التصنيع الخالي من الهدر، المفاهيم الأساسية

نحيف(الإنتاج الخالي من الهدر) - نظام لتنظيم وإدارة تطوير المنتجات والعمليات والعلاقات مع الموردين والعملاء، حيث يتم تصنيع المنتجات بما يتفق بدقة مع طلبات المستهلكين وبعيوب أقل مقارنة بالمنتجات المصنوعة باستخدام تكنولوجيا الإنتاج الضخم. وفي الوقت نفسه، يتم تقليل تكاليف العمالة والمساحة ورأس المال والوقت.

مؤسسة هزيلة Lean Enterprise هو نظام أعمال لتنظيم وإدارة تطوير المنتجات والعمليات والعلاقات مع الموردين والعملاء، وذلك باستخدام مبادئ وممارسات وأدوات التصنيع الخالي من الهدر لإنشاء قيمة محددة بوضوح للعملاء (منتجات وخدمات ذات جودة أعلى وعيوب أقل، مع عمالة أقل، في منطقة إنتاج أصغر، برأس مال أقل وفي وقت أقل مقارنة بنظام الإنتاج الضخم التقليدي).

تعمل الشركات العجاف المشاركة في إنتاج مجموعة محددة من المنتجات بموجب اتفاقية تحدد بموجبها قيمة المنتج من وجهة نظر العميل النهائي، وتزيل الأنشطة غير المنتجة من تدفق القيمة، وتنفذ الأنشطة التي تخلق قيمة في تدفق مستمر حيث أنها يتم سحب المنتجات من قبل العميل. تقوم الشركات المتعاونة بتنفيذ الإجراءات المذكورة بشكل مستمر طوال دورة الحياة الكاملة لعائلة منتجات معينة.

التعريف المقدم لنظام الإنتاج الهزيل يعبر بإيجاز شديد عن جوهر هذا المفهوم. دعونا نحاول الكشف عن بعض أحكام هذا التعريف.

أحد المبادئ المهمة لمفهوم التصنيع الخالي من الهدر هو التحسين المستمر ومشاركة الفريق بأكمله في هذه العملية.

"خلق قيمة محددة بوضوح للعملاء"يتضمن فهم ما هو ذو قيمة للمستهلك. وهنا لا يمكنك الاعتماد فقط على معرفتك الخاصة. يجب أن يتم العمل على تحديد كافة مكونات قيمة المستهلك، وأحيانًا بشكل مباشر مع المستهلك النهائي للمنتج/الخدمة. وهذا ضمان بأن متطلبات المستهلك سيتم تلبيتها بشكل كامل وبأقل تكلفة (يتم التخلص من العمل الزائد).

إذا كانت الشركة تعمل في مجال التصنيع الخالي من الهدر، فهذا يعني أنها تضع مصالح العميل والمشتري والعميل والشريك وموظفيها في المقدمة، ويستفيد الجميع من ذلك. ولذلك، فإن تنفيذ التصنيع الخالي من الهدر هو أفضل بطاقة عمل لتعريف الشركة بالشركاء والعملاء.

"مع عمالة أقل، في منطقة إنتاج أصغر، مع رأس مال أقل وفي وقت أقل"- في مفهوم التصنيع الخالي من الهدر يعني الاستبعاد جميع أنواع الخسائر(الإنتاج الزائد، المعالجة المفرطة، خسائر الانتظار، خسائر النقل، تحركات الموظفين، الخسائر الناجمة عن العيوب/إعادة العمل، وما إلى ذلك).

2. يعتمد مفهوم الإنتاج الهزيل على خمسة مبادئ تحدد المبادئ التوجيهية للمديرين في التحول إلى الإنتاج الهزيل:

تحديد القيمةكل عائلة منتج من وجهة نظر العميل.

تعريف الكل مراحل تدفق القيمةلكل عائلة من المنتجات والتخلص، حيثما أمكن، من الأنشطة التي لا تضيف قيمة.

بناء العمليات التي تخلق قيمة في تسلسل صارم يضمن الحركة السلسة للمنتج في التدفق،موجهة للعميل.

عند الانتهاء من تشكيل التدفق – خلق القدرة على "سحب"عملاء القيمة من المرحلة السابقة.

بعد تحديد القيمة، وتحديد تدفقات القيمة، والقضاء على المراحل التي تسبب الخسائر، و تشكيل نظام السحب– تكرار العملية برمتها مرة أخرى عدة مرات حسب الضرورة لتحقيق حالة من الكمال يتم فيها إنشاء القيمة المطلقة ولا توجد خسارة.

ومن الضروري شرح ما هو دفع الإنتاج وسحب الإنتاج.

دفع الإنتاج – معالجة المنتجات على دفعات كبيرة بأقصى سرعة بناءً على الطلب المتوقع، يليها نقل المنتجات إلى مرحلة الإنتاج أو المستودع التالي، بغض النظر عن الوتيرة الفعلية للعملية التالية أو احتياجات العميل (المستهلك).ضمن مثل هذا النظام، يكاد يكون من المستحيل تنفيذ أدوات التصنيع الخالية من الهدر.

سحب الإنتاج- طريقة لإدارة الإنتاج حيث تشير العمليات اللاحقة إلى احتياجاتها للعمليات السابقة.

هناك ثلاثة أنواع من إنتاج السحب:

نظام سحب السوبر ماركت (نظام الاسترداد/التجديد) - اكتب نظام سحب.

نظام السحب المتسلسل – نظام السحب من النوع B.

نظام السحب المختلط – نظام السحب من النوع c.

نظام سحب السوبر ماركت- الاكثر شهرة. معه، في كل مرحلة إنتاج يوجد مستودع - سوبر ماركت، حيث يتم تخزين حجم معين من المنتجات المصنعة في هذه المرحلة. في كل مرحلة، يتم إنتاج العديد من المنتجات التي تم سحبها من السوبر ماركت. عادةً، عندما تتم إزالة المنتجات من السوبر ماركت من خلال عملية نهائية، يرسل المستهلك معلومات حول السحب من المنبع إلى العملية الأولية باستخدام بطاقة خاصة (كانبان) أو وسائل أخرى.

كل عملية مسؤولة عن تجديد مخزون السوبر ماركت الخاص بها، لذا فإن الإدارة التشغيلية والبحث عن أشياء للتحسين المستمر (كايزن) ليس بالأمر الصعب. ومع ذلك، فإن استخدامه يكون معقدًا عندما يكون هناك عدد كبير من أنواع المنتجات المنتجة.

نظام السحب المتسلسلمن المستحسن استخدامه عندما يكون هناك مجموعة كبيرة من المنتجات التي تنتجها عملية واحدة، أي. عندما يكون من الصعب أو من المستحيل عمليا الحفاظ على مخزون من كل نوع من المنتجات في السوبر ماركت. يتم تصنيع المنتجات بشكل أساسي حسب الطلب، مما يحافظ على مخزون النظام الإجمالي عند الحد الأدنى. يتطلب النظام المتسق الحفاظ على فترات زمنية قصيرة ويمكن التنبؤ بها؛ ويجب أن يكون لدى المرء فهم جيد لنمط الطلبات الواردة من العميل. ويتطلب عمل مثل هذا النظام قيادة قوية للغاية.

نظام سحب مختلط- يتضمن مزيجًا من النظامين المذكورين. ومن المستحسن استخدامه عند تطبيق قاعدة 80/20، أي. عندما تمثل نسبة صغيرة من أنواع المنتجات (حوالي 20%) الجزء الأكبر من الإنتاج اليومي (حوالي 80%).

تنقسم جميع أنواع المنتجات إلى مجموعات حسب حجم الإنتاج: الحجم الكبير، الحجم المتوسط، الحجم المنخفض والطلبات النادرة. بالنسبة لمجموعة "الطلبات النادرة"، ينصح باستخدام نظام السحب المتسلسل. للمجموعات الأخرى - نظام سحب سوبر ماركت. مع نظام السحب المختلط، قد يكون من الصعب إدارة التحسين وتحديد الانحرافات.

التصنيع الخالي من الهدر (نظام العجاف) هو نهج خاص لتنظيم الإدارة في المؤسسة. ويهدف إلى تحسين جودة العمل عن طريق تقليل النفايات. يتحدث مايكل فيدر عن تعقيدات هذا المفهوم في كتابه. تُستخدم أدوات التصنيع الخالي من الهدر في جميع مراحل أنشطة المؤسسة - بدءًا من التصميم وحتى مبيعات المنتجات. دعونا ننظر إليهم بمزيد من التفصيل.

أدوات التصنيع الخالي من الهدر وجوهرها

تم تطوير المبادئ الأساسية في أواخر الثمانينيات والتسعينيات. الهدف الرئيسي للنظام هو تقليل الإجراءات التي لا تضيف قيمة إلى المنتج المُصنَّع طوال دورة حياته بأكملها. عند اختيار أدوات وأساليب التصنيع الخالي من الهدر، يجب أن تسترشد بالمبادئ التالية:

1. تطوير القيادة على كل مستوى من مستويات إدارة العمليات.
2. يجب على قادة الفرق تطوير استراتيجيات طويلة المدى وقصيرة المدى باستخدام المعلومات الواردة من المرؤوسين.
3. كل قائد مسؤول عن نتائج مشاريعه الخاصة.

يهدف استخدام أدوات التصنيع الخالية من الدهون في المقام الأول إلى تحسين جودة العمل. ويجب تقييمها على جميع المستويات، ويجب مشاركة النتائج من قبل جميع الموظفين. يجب على المؤسسة وضع تعليمات وقواعد واضحة لكل مجموعة من المتخصصين. وفي الوقت نفسه، من الضروري ضمان علاقتهم الوثيقة والمساعدة المتبادلة. من الضروري تدريب الموظفين على تحديد أخطاء الإنتاج بسرعة وتصحيحها بنفس السرعة. لإشراك جميع الموظفين في تنفيذ هذا المفهوم، ينبغي تطوير معايير معينة لمعايير الجودة الرئيسية.

أدوات التصنيع الخالية من الهدر: دليل صغير

تتمثل المهمة الرئيسية لإدارة المؤسسة، التي تسعى جاهدة لتحسين جودة المنتج عن طريق تقليل الخسائر، في إنشاء خطة عمل واضحة المعالم. يجب أن يضمن تطوير التعليمات والقواعد تشكيل نظام متكامل وزيادة تحفيز الموظفين. يجب أن يكون لديهم اتصال منطقي مع بعضهم البعض. يحدد النظام أدوات التصنيع الخالية من الدهون الرئيسية التالية:

1. ادارة مرئية.
2. "في الوقت المناسب."
3. عمليات التشغيل القياسية.
4. رسم الخرائط.
5. تنظيم الأماكن 5S.
6. جودة مدمجة.

تي آر إم

يمثل إجمالي الصيانة الإنتاجية إجمالي صيانة العملية. كما ذكرنا سابقًا، تهدف أدوات التصنيع الخالية من الهدر إلى تقليل الخسائر. كقاعدة عامة، ترتبط بتوقف المعدات بسبب الأعطال والصيانة المفرطة. الفكرة الرئيسية لـ TRM هي إشراك جميع موظفي المؤسسة في هذه العملية، وليس فقط المتخصصين في الخدمات الفردية. وبالتالي، يجب أن يعرف كل موظف تفاصيل صيانة المعدات وأن يكون قادرًا على حل المشكلة بسرعة بنفسه. يعتمد نجاح استخدام TRM على مدى جودة نقل الفكرة ومدى استقبال الموظفين لها بشكل إيجابي.

مراحل TRM

يتطلب تنفيذ أدوات التصنيع الخالية من الهدر اتباع نمط معين. تكمن خصوصية TRM في أنه على أساس هذا النهج، من الممكن إجراء تحويل مخطط وسلس لنظام الخدمة الحالي في المؤسسة إلى نظام أكثر تقدمًا. ولهذا الغرض، يتم توفير المراحل التالية ضمن TRM:

1. الإصلاح التشغيلي. إنه ينطوي على محاولة تحسين النظام الحالي من خلال تحديد نقاط الضعف فيه.
2. الصيانة الوقائية. نحن نتحدث عن تنظيم جمع المعلومات حول المشاكل الحالية في تشغيل المعدات لتحليل البيانات اللاحقة. وفي الوقت نفسه، يتم التخطيط للصيانة الوقائية للآلات.
3. الصيانة التصحيحية. في إطارها، يتم تحسين المعدات للقضاء على أسباب الفشل المنهجي.
4. خدمة مستقلة. يتضمن توزيع الوظائف المتعلقة بضمان التشغيل دون انقطاع للآلات بين خدمات الإصلاح والتشغيل للمؤسسة.
5. تحسن مستمر. يشمل هذا العنصر جميع أدوات التصنيع الخالية من الدهون. إن التحسين المستمر يعني في الواقع إشراك الموظفين في البحث المستمر عن أسباب الخسائر واقتراح طرق القضاء عليها.

ادارة مرئية

إنه يمثل هذا الترتيب للأجزاء والأدوات وعمليات الإنتاج والمعلومات حول كفاءة العمل، والتي ستكون مرئية بوضوح. سيوفر هذا للمشاركين في العملية الفرصة لتقييم حالة النظام بأكمله في لمحة. يتم تنفيذ الإدارة المرئية على عدة مراحل:

1. ويجري تنظيم الوظائف.
2. يتم عرض معلومات مهمة حول السلامة ومعايير الجودة والعمليات واستخدام المعدات.
3. وتظهر النتائج ويتم تقييم كفاءة العملية.
4. يتم اتخاذ القرارات وفقا للمعلومات المرئية.

إجراءات موحدة

تجدر الإشارة إلى أن أدوات التصنيع الخالية من الهدر مصممة بحيث لا يمكن استخدامها إلا بشكل شامل. وإلا فإن النشاط لن يحقق التأثير المتوقع. في إطار النظام، يتم تطوير تعليمات خاصة تحدد التسلسل خطوة بخطوة لتنفيذ أي عملية. التوصيات الشفهية إما مشوهة أو منسية. وفي هذا الصدد، يتم استبدالها بتعليمات مكتوبة تتوفر لها المتطلبات التالية:

1. يجب أن تكون سهلة الفهم. لهذا، بدلا من النصوص الطويلة، يتم استخدام المخططات والرسومات والصور الفوتوغرافية والرموز الخاصة.
2. تتم مراجعتها وتحديثها باستمرار وفقًا للتغييرات في ترتيب العمليات.
3. تم تطويره مع الموظفين. وهذا سيضمن مصداقيتهم ويضمن النظرة الإيجابية إليهم.

في الوقت المحدد

يعد Just In Time وسيلة لتقليل أوقات دورة الإنتاج من خلال توفير الخدمات والمواد والموارد الأخرى فقط عند الحاجة إليها. وهذا يسمح بتنفيذ الأنشطة التالية:

1. تقليل أحجام الدفعات إلى الحد الأدنى المفيد اقتصاديًا.
2. تحقيق التوازن بين عدد الموظفين والمعدات والمواد.
3. منتجات "السحب" - يتم تحديد إنتاجية العمليات الحالية حسب احتياجات العمليات القادمة.
4. استخدم الطرق السمعية والبصرية لمراقبة حالة المنتج وعبء العمل على الآلات.
5. تفويض اتخاذ القرار بشأن إدارة حركة البضائع إلى أدنى مستوى ممكن.

رسم الخرائط

فهو يعرض عملية إنشاء رسم تخطيطي بسيط يصور بشكل مرئي تدفقات المعلومات والمواد المطلوبة لتقديم الخدمات أو المنتجات للمستخدمين النهائيين. يتيح لك رسم الخرائط تحديد الاختناقات على الفور وتحديد العمليات والتكاليف غير المنتجة بناءً على نتائج تحليلها. وعلى هذا الأساس يتم وضع خطة التحسين. من المعتاد اعتبار وقت إنشاء القيمة فترة العمل التي يتم من خلالها تحويل المنتج بحيث يكون المستهلك على استعداد لدفع ثمنه. تدفق الخلق هو كل الأنشطة الضرورية لإنتاجه. كما تبين الممارسة، تصل الخسائر في معظم المؤسسات إلى 80٪.

مراحل إنشاء الرسم التخطيطي

يتضمن رسم الخرائط الأنشطة التالية:

1. توثيق الوضع الحالي. في هذه المرحلة، يتم وصف عملية إنشاء أي قيمة (أو مجموعة منها) بالتفصيل. في هذه الحالة، تتم الإشارة إلى جميع الحالات والعمليات، والوقت المطلوب، وعدد تدفقات المعلومات، وعدد العاملين، وما إلى ذلك.
2. تحليل. يتم إجراء رسم الخرائط لتحديد الأنشطة التي تخلق قيمة المنتج والتي لا تخلقها. لا يمكن القضاء على بعض هذه الأخيرة (على سبيل المثال، المحاسبة). ومع ذلك، يجب تحسينها قدر الإمكان. ويمكن القضاء على الآخرين أو توحيدهم. ولتنفيذ هذه المهام من الضروري معرفة متطلبات العميل من حيث جودة المنتج وخصائصه الاستهلاكية. وعلى هذا تتحدد تلك الخصائص التي لا يمكن استبعادها بأي حال من الأحوال، وتلك التي يمكن تعديلها بالاتفاق.
3. إنشاء مخطط الحالة المستقبلية. تعكس هذه الخريطة الوضع المثالي بعد إجراء جميع التغييرات المخطط لها. وفي الوقت نفسه، يتم تحديد الخسائر الخفية لإزالتها لاحقًا.
4. وضع خطة التحسين. في هذه المرحلة يتم تحديد طرق الانتقال إلى الحالة المثالية (المستقبلية)، ويتم تعيين مهام محددة، ويتم تحديد المواعيد النهائية والأشخاص المسؤولين عن تنفيذ البرنامج.

جودة مدمجة

تسمح لك هذه التقنية بإدارة حالة المنتج مباشرة عند إنشائه. الجودة المضمنة تشمل:

5S

يتضمن هذا النظام التوزيع الفعال وتنظيم مساحة العمل. فهو، مثل أدوات التصنيع الخالي من الهدر الأخرى، يساعد على تحسين التحكم في المنطقة ويوفر الوقت. يتضمن النظام:

1. فرز.
2. الاستخدام الرشيد للفضاء.
3. تنظيف.
4. التوحيد القياسي.
5. تحسين.

يتيح لك نظام 5S تقليل عدد الأخطاء في المستندات، وإنشاء مناخ مريح في المؤسسة، وزيادة الإنتاجية. الميزة التي لا شك فيها لهذه الأداة هي عدم الحاجة إلى استخدام نظريات وتقنيات الإدارة الجديدة.

بالانضباط

""الجودة وإدارة الجودة""

الانتاج الهزيل

الطالب ضد. كروتنكو

مقدمة

تاريخ الإنتاج الخالي من الهدر وتطوره

سبعة أنواع من الخسائر

أدوات العجاف

خاتمة

مقدمة

للوهلة الأولى، التوفير هو الادخار، البخل، البخل. في الواقع، لا يعمل التصنيع الهزيل من خلال خفض التكاليف، وهو ما قد يؤدي إلى انخفاض جودة المنتج، ولكن من خلال تقليل الخسائر الموجودة في كل مكان عمل، سواء كان خرّاطًا، أو مصرفيًا، أو موظفًا حكوميًا، أو مديرًا. يتيح هذا النهج تحسين جودة المنتجات والخدمات، وضمان زيادة إنتاجية العمل ومستوى تحفيز الموظفين، مما يؤثر في النهاية على نمو القدرة التنافسية للمؤسسة.

الغرض من العمل هو دراسة تفصيلية لمبدأ الإنتاج الهزيل ومبادئه وأدواته وخصائصه وكذلك إمكانيات ونتائج تطبيق مفهوم الإنتاج الهزيل في الممارسة العملية، ولمحة تاريخية موجزة عن تطور الأساليب والأساليب إلى إدارة الإنتاج

الانتاج الهزيل

1. تاريخ الإنتاج الخالي من الدهون وتطوره

إن مفهوم “الإنتاج الخالي من الهدر” أو “Lean” صاغه الأمريكي جون كرافسيك، أحد مؤلفي كتاب “الآلة التي غيرت العالم”.

يعتبر الأب المؤسس للتصنيع الخالي من الهدر هو Taiichi Ohno (1912-1990)، الذي بدأ العمل في شركة Toyota Motor Corporation في عام 1943، جالبًا للشركة أفضل الخبرات العالمية. في منتصف الخمسينيات من القرن العشرين، قام بتطوير وتنفيذ نظام إنتاج تويوتا، TPS، والذي أصبح يُعرف في التفسير الغربي باسم الإنتاج الخالي من الهدر، أو التصنيع الخالي من الهدر، أو ببساطة الخالي من الهدر.

ومن الجدير بالذكر أيضًا المساهمة الكبيرة في تطوير نظرية التصنيع الخالي من الهدر من قبل زميله ومساعده شيجيو شينغو، الذي قدم أيضًا أساليب إدارة جديدة في تويوتا في الخمسينيات من القرن الماضي.

تمت صياغة أفكار التصنيع الخالي من الهدر وتنفيذها لأول مرة بواسطة هنري فورد. لكن هذه الأفكار كانت في طبيعة الأحداث المعزولة ولم تؤثر على النظرة العالمية للعمال. تم إنشاء إنتاج منخفض التكلفة في الخط، ولم يكن لسيارة Ford-T أي منافسين في العالم من حيث السعر والجودة ومستوى الرضا. لكن أفكار فورد لم تنتشر على نطاق واسع، حيث كان اقتصاد البلاد يتطور ديناميكيا، وكان السوق مغلقا أمام البلدان الأخرى، وكانت هناك فرص للتنمية واسعة النطاق. والآن تستخدم أكبر الشركات في العالم، مثل Alcoa وBoeing والعديد من الشركات الأخرى، نهج Lean بنجاح.

في البداية، تم استخدام نهج اللين في الغرب واليابان في الصناعات ذات الإنتاج المنفصل، وفي المقام الأول في صناعة السيارات. تم بعد ذلك تكييف المفهوم مع بيئات الإنتاج المستمر، ومن ثم إلى التجارة والخدمات والمرافق والرعاية الصحية والجيش والقطاع العام. تكمن جاذبية اللين في أن النظام يتكون من 80% من التدابير التنظيمية و20% فقط من الاستثمارات في التكنولوجيا.

تحول اللين تدريجيًا إلى فلسفة إدارة دولية، والتفكير اللين، وحتى ثقافة اللين في المجتمع الحديث. الشيء الرئيسي في ثقافة اللين هو الاعتماد على العامل البشري والعمل الجماعي. ويدعم ذلك بشكل كبير تكوين الذكاء العاطفي (EQ) لدى الموظفين باستخدام أسلوب التدريب. نقطة أخرى مهمة هي السعي إلى التحسين المستمر، وذلك باستخدام أسلوب التحسين التدريجي ولكن المستمر (طريقة كايزن). الآن لا يغطي نهج Lean المؤسسة نفسها والمنظمة فحسب، بل يشمل عملائها ومورديها ويمتد إلى المجتمع بأكمله. يتم تسهيل ذلك من خلال المؤتمرات الدولية والإقليمية المنتظمة حول Lean، والتي يتم عقد الكثير منها بمبادرة من معهد Lean Enterprise Institute (الولايات المتحدة الأمريكية) وأكاديمية Lean Enterprise Academy (المملكة المتحدة). في العديد من البلدان، يتم توفير الدعم الحكومي لانتشار التصنيع الخالي من الهدر.

في روسيا، بدأ التحول إلى الاستخدام الواسع النطاق لللين بعد انعقاد المنتدى الروسي الأول لللين في عام 2006 في يكاترينبرج. وفي عام 2007، عُقد هناك المنتدى العجاف الروسي الثاني. كانت الشركات الأولى التي استخدمت اللين في وقت مبكر جدًا هي مصنع غوركي للسيارات (مجموعة GAZ)، وVAZ، وKAMAZ، وRusal، وEvrazHolding، وEurochem، وVSMPO-AVISMA، وOJSC KUMZ، وSeverostal-auto، وTutaevsky Motor Plant، وما إلى ذلك. التكنولوجيا في روسيا (وكذلك في اليابان) هي علم نفس جماعي، وهو أمر غير نموذجي بالنسبة للثقافة الغربية، وخاصة في الولايات المتحدة.

مفهوم وجوهر التصنيع الهزيل

الإنتاج الخالي من الهدر (بالإنجليزية: Lean Production/Lean Manufacturing) هو مفهوم لإدارة الخدمات اللوجستية يركز على تخفيض معقول في أحجام الطلب لإنتاج المنتجات التي تلبي الطلب مع زيادة جودتها؛ خفض مستوى احتياطيات الموارد المستخدمة؛ التطوير المهني المستمر لموظفي الإنتاج، الذي يغطي الوحدة بأكملها؛ إدخال تقنيات الإنتاج المرنة ودمجها في سلاسل فردية مع التقنيات المتفاعلة للشركاء.

إن مفهوم التصنيع الخالي من الهدر هو تجميع وتعميم لعدد من الممارسات الإدارية المتقدمة من مختلف البلدان. وفي أوروبا، كان التركيز في عملية إعادة الهيكلة (ولا يزال) إلى حد كبير على تحفيز الموظفين، بما في ذلك مشاركتهم في خلق الأشكال المثلى للعمل. يعني اللين في أوروبا تركيزًا أكبر بكثير على العنصر التحفيزي في تنظيم الإنتاج مقارنة بالولايات المتحدة. النهج الأمريكي هو إمكانية توظيف العمالة ذات المهارات المنخفضة، وتدريبهم السريع، والقدرة على تدريب الموظفين بسرعة بوتيرة تتفق مع معدل نمو الإنتاج. من السهل طرد شخص ما، ومن السهل تعيين موظفين جدد.

وفقًا لمفهوم التصنيع الخالي من الهدر، تنقسم جميع أنشطة المؤسسة إلى عمليات وعمليات تضيف قيمة للمستهلك، وعمليات وعمليات لا تضيف قيمة للمستهلك. الهدف من التصنيع الخالي من الهدر هو التخفيض المنهجي للعمليات والعمليات التي لا تضيف قيمة - وهذا نوع من التفكير. في التصنيع الخالي من الهدر، يعد اهتمام الإدارة العليا والشخص الأول في المؤسسة أمرًا مهمًا. إذا كان الشخص الأول مهتمًا بتنفيذ الإنتاج الهزيل، فستكون النتيجة، إذا لم يكن مهتمًا، فهي مضيعة للوقت. تتمتع تجربة تنفيذ التصنيع الخالي من الهدر في روسيا والدول المتقدمة بميزة مهمة واحدة. في الشركات الروسية، يتم إعطاء أهمية كبيرة لأدوات الإنتاج الهزيل، في المنظمات الأجنبية - لتشكيل أيديولوجية الإنتاج الهزيل وثقافة إدارة الشركات. ومع ذلك، فإن الأدوات اللينة لا تعمل بدون أيديولوجية. القضايا الأساسية هي التفكير وتنفيذ مقترحات الترشيد. من الضروري خلق ثقافة مؤسسية من شأنها تسهيل تنفيذ هذا النظام. وتعتمد ثقافة الشركة بدورها دائمًا على سلوك القائد وفريقه. والأفعال تتبع الأفكار التي من المهم معرفتها. لذلك فإن "القاطرة" هي التفكير الصحيح، ومن ثم تصطف "السيارات" - أدوات معينة من العجاف.

وبالتالي، فإن أيديولوجية العجاف تعني تنظيم الإنتاج العجاف، وتحسين العمليات التجارية مع أقصى قدر من التوجه نحو السوق ومراعاة دوافع كل موظف.

يشكل التصنيع الخالي من الهدر أساس فلسفة الإدارة الجديدة - التفكير الخالي من الهدر، والثقافة الهزيلة.

تُترجم كلمة "Lean" من الإنجليزية إلى "نحيف، خالي من الدهون، نحيف". "الإنتاج الخالي من الدهون" ("التصنيع الخالي من الدهون") - حرفيًا "الإنتاج بدون دهون"، إنتاج لا يوجد فيه تجاوزات أو خسائر.

سبعة أنواع من الخسائر

من أجل زيادة القيمة المضافة للمستهلك بشكل جذري، من الضروري تقليل سبعة أنواع من الخسائر (مودا، اليابانية ؟؟ ):

الإفراط في إنتاج السلع عندما لم ينشأ الطلب عليها بعد.

في انتظار مرحلة الإنتاج التالية.

النقل غير الضروري للمواد.

خطوات المعالجة غير الضرورية مطلوبة بسبب نقص المعدات أو التصميم غير المثالي.

توافر أي احتياطيات، باستثناء الحد الأدنى المطلوب.

حركة الأشخاص غير الضرورية أثناء العمل (بحثًا عن قطع الغيار والأدوات وما إلى ذلك).

عيوب في التصنيع.

وتظهر العلاقات بين هذه الخسائر بوضوح في الشكل 1.

الشكل 1 - سبعة أنواع من الخسائر

من خلال التخلص من المودا، يتم تحسين الجودة وتقليل وقت الإنتاج وتقليل التكاليف.

لحل مشكلة التخلص من المودا، يستخدم التصنيع الخالي من الهدر كايزن ( ??) - التحسين المستمر والمستمر للأنشطة من أجل زيادة القيمة وتقليل المودا؛ سحب المنتجات باستخدام طريقة tag-kanban ( ??) - إعلام مرحلة الإنتاج السابقة بضرورة بدء العمل (على سبيل المثال، بطاقة صغيرة مرفقة بصندوق به أجزاء)؛ منع أخطاء poka-yoke ( ????) - "مضمون" - جهاز أو طريقة خاصة لا تتشكل بسببها العيوب.

يبدأ تحديد وإزالة النفايات المخبأة في عمليات الإنتاج بشهادة احتياطيات الكفاءة، والتي تعمل كآلية لتتبع التقدم المحرز في إتقان الإنتاج الخالي من الدهون.

خسائر من الحركات. هذه هي خسائر وقت العمل المرتبطة بتحركات الموظفين غير المجدية من وجهة نظر إنتاج المنتج. ويتم القضاء على هذا النوع من الخسارة من خلال التخطيط والتنظيم الرشيد لمكان العمل، والترتيب الأمثل للضوابط والأدوات والأجهزة في منطقة العمل، من أجل القضاء على الوقت للبحث عن العنصر المطلوب، وتسريع عملية الحد الأقصى انتقالها من حالة الانتظار إلى حالة الاستخدام. ومن الأمثلة على هذه الخسائر، على سبيل المثال، التخزين غير المنتظم للمخزون في مكان العمل. يمكن التخلص من هذه الخسائر بسهولة، على سبيل المثال، عن طريق تركيب رف صغير لتخزين الأدوات مباشرة في مكان العمل، ضمن نطاق رؤية العامل ومتناوله، ويجب أن يكون الرف مزودًا بخلايا ذات تسميات (نقوش أو رموز) مرئية بوضوح المعدات المقابلة.

خسائر النقل يرتبط هذا النوع من الخسارة بالحركة الفوضوية للمواد والمنتجات شبه المصنعة ومعلومات الإنتاج، عندما لا تضيف هذه الحركات قيمة إلى منتج الإنتاج. الجميع على دراية بالموقف الذي يمر فيه المنتج، أثناء عملية التصنيع، بالعديد من الحركات المعاكسة والمتقاطعة، والتي غالبًا ما تمثل أكثر من 50٪ من إجمالي وقت التصنيع. ويكمن الحل في إعادة التفكير النقدي في تكنولوجيا المسار وتخطيطات المعدات.

خسائر المعالجة الزائدة. وهي خسائر مرتبطة بحقيقة أن المنتج، أثناء عملية الإنشاء، يخضع لمعالجة مفرطة، وهو أمر غير مطلوب لمنحه الخصائص التي يطلبها العميل. ويجب استبعاد عمليات إعادة التوزيع هذه، في حالة اكتشافها، على الفور من العملية التكنولوجية.

خسائر التوقف. وللقضاء عليها، تحتاج إلى تسوية عبء العمل المخطط له ومزامنة العمليات. يتم استبعاده عن طريق تحويل الإنتاج من العمل على دفعات إلى مبدأ "التدفق إلى جزء واحد"، أي. تنفيذ مبادئ العجاف. ومن الأمثلة على ذلك إنتاج سيارات تويوتا (سلسلة كبيرة) وإنتاج محركات الطائرات من قبل شركة برات آند ويتني (سلسلة صغيرة).

الخسائر الناجمة عن الإفراط في الإنتاج. ترجع الخسائر الناجمة عن فائض الإنتاج إلى طبيعة الإنتاج الضخم "بالدفعة"، عندما تضطر إحدى الشركات إلى إنتاج مخزونات لا يوجد لها مستهلك محدد حاليًا. وهذا يؤدي إلى تجميد رأس المال العامل، وسحبه من التداول، مما يزيد من الاحتياجات المالية الحالية للمؤسسة ويؤثر سلبا على معدل دوران رأس المال العامل ويقلل بشكل كبير من القدرة على المناورة المالية. لا يوجد سوى علاج واحد هنا - لا تنتج منتجات أكثر مما يحتاجه المستهلك، عند التخطيط للإنتاج، لا تعتمد على توقعات المبيعات التي تم إجراؤها قبل شهر على الأقل، ولكن على الاحتياجات الحقيقية للسوق.

خسائر الزواج. تستلزم العيوب إما زيادة في هدر المواد الخام والمواد أو معالجة إضافية لإزالة العيوب. وفي كل الأحوال، لدينا خسائر. إن طريقة التعامل مع هذه الأنواع من الخسائر وفقًا لـ Lean هي الحماية من العيوب، واستخدام بطاقات التشغيل القياسية، وإجراءات التحسين المستمر وتحسين عمليات التصنيع.

الخسائر الناجمة عن فائض المخزون. وهي في جوهرها تشبه الخسائر الناجمة عن الإفراط في الإنتاج. إن إنتاج السحب، المبني على مبدأ "التدفق إلى جزء واحد"، يعمل ليس على أساس توقعات المبيعات، ولكن على الطلب الفعال الحقيقي. يتيح لك ذلك التخطيط بدقة للأحجام المثلى للمخزونات، مما يقلل بشكل كبير من حجم رأس المال العامل المجمد فيها.

المبادئ الأساسية والأهداف والغايات للتصنيع الخالي من الهدر

يهدف التصنيع الخالي من الهدر إلى القضاء على الهدر في جميع مجالات الإنتاج، بما في ذلك العلاقات مع العملاء، وتصميم المنتجات، وسلسلة التوريد، وإدارة الإنتاج. الهدف من هذا الإنتاج هو تحقيق الحد الأدنى من تكاليف العمالة، والحد الأدنى من الوقت لإنشاء منتجات جديدة، وضمان تسليم المنتجات إلى العميل، والجودة العالية بأقل تكلفة.

يتضمن مفهوم التصنيع الخالي من الهدر تطوير مهمة وتشكيل الأهداف والغايات. كل شركة لها خاصة بها. وهذا يؤدي إلى المهام التالية:

تشكيل مبادئ لتحديد الاختناقات؛

تخطيط وإدارة المشاريع التجريبية ضمن نظام الإنتاج بأكمله للمؤسسة؛

تطوير معيار المؤسسة لتنظيم وتشغيل الإنتاج الهزيل؛

تشكيل تقييم لمؤشرات فعالية المشاريع الرائدة وطرق تحفيز المشاركين فيها؛

تنظيم تكرار أفضل ممارسات أقسام المؤسسة للاستخدام العام داخل الشركة (أقصى جودة بأقل تكلفة).

ويتم تحقيق ذلك من خلال تطبيق المبادئ التالية:

سحب الإنتاج (يتم "سحب" المنتجات من قبل العميل، بدلاً من فرضها من قبل الشركة المصنعة؛ وتشير العمليات اللاحقة إلى احتياجاتها للعمليات السابقة).

جودة ممتازة (التسليم الأول، نظام "صفر عيوب"، اكتشاف المشاكل وحلها من مصدرها)

التقليل من المودا من خلال التخلص من جميع الأنشطة التي لا تحقق قيمة مضافة للعميل، وتعظيم استخدام جميع الموارد (رأس المال، الأشخاص، الأرض).

التحسين المستمر (تقليل التكاليف، تحسين جودة المنتجات والمعلومات المستخدمة، زيادة الإنتاجية).

المرونة.

إقامة علاقات طويلة الأمد مع العميل من خلال مشاركة المخاطر والتكاليف والمعلومات.

سحب الإنتاج هو أسلوب لإدارة الإنتاج تشير فيه العمليات اللاحقة إلى احتياجاتها للعمليات السابقة.

هناك ثلاثة أنواع من إنتاج السحب:

نظام سحب السوبر ماركت (نظام السداد/التجديد) - نظام سحب من النوع أ؛

نظام السحب المتسلسل - نظام السحب من النوع B؛

نظام سحب مختلط - نظام سحب من النوع C.

نظام سحب السوبر ماركت هو الأكثر شعبية. معه، في كل مرحلة إنتاج يوجد مستودع - سوبر ماركت، حيث يتم تخزين حجم معين من المنتجات المصنعة في هذه المرحلة. في كل مرحلة، يتم إنتاج العديد من المنتجات التي تم سحبها من السوبر ماركت. عادةً، عندما تتم إزالة المنتجات من السوبر ماركت من خلال عملية نهائية، يرسل المستهلك معلومات حول السحب من المنبع إلى العملية الأولية باستخدام بطاقة خاصة (كانبان) أو وسائل أخرى.

كل عملية مسؤولة عن تجديد مخزون السوبر ماركت الخاص بها، لذا فإن الإدارة التشغيلية والبحث عن أشياء للتحسين المستمر (كايزن) ليس بالأمر الصعب. ومع ذلك، فإن استخدامه يكون معقدًا عندما يكون هناك عدد كبير من أنواع المنتجات المنتجة.

من المستحسن استخدام نظام السحب المتسلسل عندما يكون هناك مجموعة كبيرة من المنتجات التي يتم إنتاجها بعملية واحدة، أي. عندما يكون من الصعب أو من المستحيل عمليا الحفاظ على مخزون من كل نوع من المنتجات في السوبر ماركت. يتم تصنيع المنتجات بشكل أساسي حسب الطلب، مما يحافظ على مخزون النظام الإجمالي عند الحد الأدنى. يتطلب النظام المتسق الحفاظ على فترات زمنية قصيرة ويمكن التنبؤ بها؛ ويجب أن يكون لدى المرء فهم جيد لنمط الطلبات الواردة من العميل. ويتطلب عمل مثل هذا النظام قيادة قوية للغاية.

يتضمن نظام السحب المختلط مزيجًا من النظامين المدرجين. ومن المستحسن استخدامه عند تطبيق قاعدة 80/20، أي. عندما تمثل نسبة صغيرة من أنواع المنتجات (حوالي 20%) الجزء الأكبر من الإنتاج اليومي (حوالي 80%).

تنقسم جميع أنواع المنتجات إلى مجموعات حسب حجم الإنتاج: الحجم الكبير، الحجم المتوسط، الحجم الصغير والطلبات النادرة. بالنسبة لمجموعة "الطلبات النادرة"، ينصح باستخدام نظام السحب المتسلسل. للمجموعات الأخرى - نظام سحب سوبر ماركت. مع نظام السحب المختلط، سيكون من الصعب إدارة التحسين وتحديد الانحرافات.

أدوات العجاف

لتحقيق اللين، يمكن للشركات التي طبقت تقنيات اللين استخدام الأدوات العالمية التالية:

القضاء على الخسائر الخفية.

نظام تنظيم مكان العمل 5S.

التحول السريع (SMED).

نظام في الوقت المناسب (JIT).

العلامة (كانبان).

منع الأخطاء.

رسم الخرائط تيار القيمة.

طريقة كايزن وغيرها.

القضاء على الخسائر الخفية. في نظام التصنيع الخالي من الهدر، يتم تعريف النفايات على أنها أي نشاط يستهلك الموارد ولكنه لا يخلق قيمة للعميل. هناك نوعان من الخسائر:

والخسائر من النوع الأول لا تخلق قيمة، ولكن لا يمكن التخلي عنها مع التكنولوجيات القائمة والأصول الثابتة؛

خسائر النوع الثاني لا تخلق قيمة، ولكن يمكن التخلص منها بسرعة.

يعتمد التصنيع الخالي من الهدر على نظام 5s - نظام إرساء النظام والنظافة وتعزيز الانضباط وزيادة الإنتاجية وخلق ظروف عمل آمنة، بمشاركة جميع الموظفين. هذا النظام يجعل من الممكن، بدون تكلفة تقريبًا، ليس فقط استعادة النظام في المؤسسة (زيادة الإنتاجية، تقليل الخسائر، تقليل مستوى العيوب والإصابات)، ولكن أيضًا تهيئة ظروف البدء اللازمة لتنفيذ الإنتاج المعقد والمكلف والابتكارات التنظيمية التي تضمن كفاءتها العالية بسبب التغييرات الجذرية في وعي العمال وموقفهم من عملهم.

S - خمسة مبادئ مترابطة لتنظيم مكان العمل والتي تضمن التحكم البصري والإنتاج الهزيل. تبدأ الترجمة الصوتية الإنجليزية للاسم الياباني لكل مبدأ من هذه المبادئ بالحرف "S":

seiri (الفرز): لفصل العناصر الضرورية - الأدوات والأجزاء والمواد والمستندات - عن العناصر غير الضرورية لإزالة الأخيرة؛

(الترتيب): ترتيب ما بقي: وضع كل شيء في مكانه؛

سيسو (التطهير): للحفاظ على النظافة؛

seiketsu (التوحيد القياسي): توخي الحذر من خلال أداء الثلاثة S الأولى بانتظام.

شيتسوكي (الانضباط): الالتزام بالانضباط الذي يضمن إكمال الفصول الأربعة الأولى.

يعد نظام 5S طريقة لتنظيم مكان العمل تعمل على تحسين الكفاءة والتحكم في منطقة التشغيل بشكل كبير، وتحسين ثقافة الشركة، وتوفير الوقت.

يقدم بعض أنصار التصنيع الخالي من الهدر المفهوم السادس - وهو تطوير إجراءات السلامة والالتزام بها في الإنتاج. تلتزم تويوتا تقليديًا بنظام 4S. لا يهم كم عدد S، الشيء الرئيسي هو أن هذا البرنامج هو جزء لا يتجزأ من نظام الإنتاج الهزيل.

التحول السريع (SMED). العديد من الشركات المصنعة واثقة من أن المعالجة طويلة المدى لمجموعة واحدة كبيرة تكون أكثر فعالية وبالتالي مربحة مقارنة بمعالجة عدة دفعات صغيرة، لأنه في الحالة الأخيرة يلزم إجراء تغييرات متكررة على المعدات.

أدركت تويوتا أن العكس هو الصحيح. إذا تم تقليل وقت التغيير بشكل كبير، وتم تبسيط عملية التغيير نفسها، فيمكن القيام بذلك في كثير من الأحيان، بفضل طلبات العملاء التي سيتم إرضاءها بشكل أفضل.

يهتم العملاء اليوم بالتنفيذ السريع والعالي الجودة لطلباتهم. ولذلك، فإن أوقات التغيير الأسرع على المعدات الأصغر والأكثر مرونة في التغيير تجعل من السهل الاستجابة لطلبات العملاء وتقليل تكلفة الاحتفاظ بمخزونات كبيرة أثناء انتظار الطلبات الصحيحة.

الأفكار الرئيسية للتغيير السريع هي كما يلي:

تسليط الضوء على عمليات التغيير الداخلي التي لا يمكن إجراؤها إلا عن طريق إيقاف المعدات (على سبيل المثال، تركيب قالب جديد)؛

تسليط الضوء على عمليات التغيير الخارجية التي يمكن إجراؤها أثناء تشغيل المعدات (على سبيل المثال، توصيل قالب جديد إلى الآلة)؛

التحول اللاحق لعمليات التحول الداخلية إلى عمليات خارجية.

إذا تم تحويل معظم الأنشطة الداخلية السابقة إلى أنشطة خارجية، فيمكن الآن تنفيذها قبل وبعد التغيير الفعلي. والخطوة التالية هي تقليل الوقت اللازم للعمليات الداخلية المتبقية. مطور أداة التغيير السريع هو Shigeo Shingo (1950-1960). وأعرب عن اعتقاده بأن وقت التحول يجب أن يقاس بالدقائق المكونة من رقم واحد، أي. تكون أقل من 10 دقائق.

نظام في الوقت المناسب (JIT). نظام إنتاج يتم فيه إنتاج وتسليم العناصر المطلوبة فقط في الوقت المناسب وبالكمية المناسبة تمامًا. يستخدم JIT ثلاثة عناصر رئيسية: إنتاج السحب، ووقت المهارة، والتدفق المستمر. على الرغم من أن نظام JIT بسيط، إلا أنه يتطلب انضباطًا صارمًا لتنفيذه.

الغرض من مؤشر وقت المهارة هو جعل معدل الإنتاج يتوافق تمامًا مع معدل الاستهلاك. فهو يحدد "نبض" نظام التصنيع الهزيل.

عادة ما يتم قياس سرعة العملية من خلال وقت المهارة. (على سبيل المثال، يعمل المصنع لمدة 480 دقيقة يوميًا، ويبلغ طلب المستهلك 240 وحدة من هذا المنتج يوميًا. وقت Takt هو دقيقتين.) تم استخدام وقت Takt لأول مرة كأداة إدارية في ألمانيا في ثلاثينيات القرن العشرين في صناعة الطائرات.

التدفق المستمر هو إنتاج وحركة منتج واحد (أو مجموعة صغيرة متجانسة من المنتجات) من خلال عدة مراحل معالجة مع أكبر قدر ممكن من الاستمرارية. علاوة على ذلك، في كل مرحلة سابقة يتم فقط ما تتطلبه المرحلة التالية.

ويسمى التدفق المستمر أيضًا بالتدفق من قطعة واحدة و"صنع واحدًا، وتسليم واحدًا". في العملية المستمرة، يتم تقليل العمل الجاري بين مراحل العملية و/أو عند نقاط بدايتها. يمكن اعتبار العمل قيد التنفيذ بمثابة مواد خام مأخوذة من المستودع ومنتجات أو خدمات معالجة جزئيًا.

العلامة (كانبان) هي وسيلة معلومات يتم من خلالها منح الإذن أو التعليمات لإنتاج أو سحب (نقل) المنتجات في نظام السحب. هناك ستة قواعد لاستخدام العلامة بشكل فعال:

العمليات - يطلب المستهلكون المنتجات بالكمية الكاملة المبينة على البطاقة؛

تقوم عمليات الموردين بإنتاج المنتجات بالحجم والتسلسل الدقيقين المشار إليهما على البطاقة؛

بدون علامة، لا يتم إنتاج المنتجات أو نقلها؛

يتم دائمًا إرفاق علامة بجميع الأجزاء والمواد؛

لا يتم أبدًا نقل الأجزاء المعيبة والأجزاء بكميات غير دقيقة إلى مرحلة الإنتاج اللاحقة؛

لتقليل المخزون واكتشاف مشاكل جديدة، تحتاج إلى تقليل عدد العلامات باستمرار.

يُنصح باستخدام أدوات كانبان عند تنظيم الإنتاج وإدارة المخزون وتنظيم الخدمات اللوجستية في أقسام الإصلاح والصناعة، وما إلى ذلك.

منع الأخطاء. هذه الطريقة تقضي على احتمال ارتكاب خطأ. يقوم العمال والمهندسون والمديرون أنفسهم بتطوير الإجراءات والأجهزة لمنع الأخطاء حيث قد تحدث. إن منع الأخطاء أينما ومتى تحدث هو الطريقة الأكثر فعالية من حيث التكلفة وغير مكلفة لتجنب المشاكل.

يسمى التحكم الذي يكشف عن الأخطاء ولكنه لا يقدم تعليقات بالتقييم.

التحكم المعلوماتي هو التحكم الذي يوفر البيانات والمعلومات حول مكان ووقت حدوث الأخطاء. قد يكون مفيدًا في منع الأخطاء المستقبلية.

يسمى التحكم الذي يكتشف الأخطاء و/أو يزيلها و/أو يمنعها قبل حدوثها حيث يمكن أن تحدث أو حدثت بالتحكم في المصدر. التحكم فقط في المصدر يمنع الأخطاء من الانتشار إلى المراحل اللاحقة من العملية ويوفر البيانات لمنع الأخطاء أو تصحيحها. ويسمى التحكم في المصدر أيضًا بالتحكم أثناء العملية.

رسم الخرائط تيار القيمة. تعطي النظرة الشاملة لعملية تصنيع المنتج صورة شاملة لتدفق القيمة، ومجموع جميع مكوناته.

خريطة تدفق القيمة عبارة عن رسم تخطيطي بسيط يصور كل مرحلة من مراحل تدفق المواد والمعلومات اللازمة لتلبية طلب العميل.

تبدأ معظم العمليات بطلب تنفيذ إجراء أو تسليم منتج وتنتهي بالتسليم إلى العميل.

يغطي تخطيط تدفق القيمة جميع العمليات - بدءًا من شحن المنتج وحتى استلام المواد الخام أو طلب الإجراء.

سيسمح لك رسم خريطة تدفق القيمة بتحديد الخسائر الخفية في العملية، والتي غالبًا ما تشكل غالبية تكلفة المنتج أو الخدمة.

في الطريق من التطبيق إلى تسليم المنتج/الخدمة، يمر تدفق المواد عبر العديد من العمال والمعدات (الآلات). ينتقل تدفق المعلومات أيضًا من الطلب الأولي للمنتج/الخدمة إلى قبول العميل.

يتضمن تخطيط تدفق القيمة وصفًا لكل من تدفقات المواد والمعلومات. أولاً، يتم رسم خريطة للحالة الفعلية الحالية لعملية إنشاء القيمة. ثم، بمساعدة هذه الخريطة، يتم تشكيل رؤية للعملية مع مراعاة التحسين - خريطة للحالة المستقبلية لعملية خلق القيمة.

التحسين المستمر (كايزن). هناك مستويان من التحسين المستمر: كايزن لتدفق القيمة بأكمله وكايزن للعملية.

يعتمد المفهوم على مبدأ التحسين المستمر للعمليات الداخلية للمنظمة مع الحد الأدنى من إنفاق الموارد وإشراك جميع الموظفين في تنفيذ التحسينات.

تكنولوجيا تنفيذ أساليب التصنيع الخالية من الدهون

يمكن تقديم خوارزمية التنفيذ في ثماني مراحل:

ابحث عن وكيل للتغيير (تحتاج إلى قائد يمكنه تحمل المسؤولية).

الحصول على المعرفة اللازمة حول نظام Lean (من مصدر موثوق).

البحث عن أزمة أو خلقها (الدافع الجيد لإدخال اللين هو حدوث أزمة في المنظمة).

لا تنجرف في القضايا الإستراتيجية (يمكنك البدء بإزالة الخسائر حيثما أمكن ذلك).

بناء خرائط لتدفقات القيمة (أولاً الحالة الحالية، ثم المستقبل، بعد تقديم اللين).

ابدأ العمل في المجالات الرئيسية في أسرع وقت ممكن (يجب أن تكون المعلومات حول النتائج متاحة لموظفي المنظمة).

نسعى جاهدين للحصول على النتائج على الفور.

قم بإجراء تحسينات مستمرة باستخدام نظام كايزن (الانتقال من عمليات إنشاء القيمة في المتجر إلى العمليات الإدارية).

لإنشاء ثقافة العجاف، تحتاج إلى تغيير الثقافة المؤسسية في المنظمة. ومن الأمثلة على ذلك مذكرة من أحد موظفي شركة KUMZ OJSC:

) يمكننا أن نفعل أي شيء نريده حقًا.

) نحن نعرف الأسواق التي نخدمها.

) نحن فخورون بمنتجاتنا ونقوم بتسعيرها وفقًا لذلك.

) نحاول أن نتغير كل يوم، مما يؤدي إلى نقلة نوعية.

) نحن لائقون ورشيقون ومغامرون.

) نحن ملتزمون بالحلول الهزيلة.

) نحن نكافأ على أساس النتائج، وليس المواقف.

) نحن نتبع القاعدة: "لا تأتي بالمشكلة، بل بالحل".

) وفي نفس الوقت نقول: "القرار السيئ أفضل من عدم اتخاذ قرار".

) وآخر شيء - "الرئيس مشغول، فكن أنت الرئيس".

أمثلة على فعالية التنفيذ

بشكل عام، يمكن أن يكون لاستخدام مبادئ اللين تأثيرات كبيرة:

زيادة الإنتاجية: 3-10 مرات؛

تقليل وقت التوقف عن العمل: 5-20 مرة؛

تقليل وقت دورة التصنيع: 10-100 مرة؛

تخفيض مخزون المستودعات: 2-5 مرات؛

تقليل العيوب: 5-50 مرة؛

تسريع دخول المنتجات الجديدة إلى السوق: 2-5 مرات.

إن أفضل الممارسات الأجنبية والروسية في تطبيق أدوات التصنيع الخالية من الهدر تعطي النتائج التالية:

صناعة الإلكترونيات. تقليص مراحل العملية الإنتاجية من 31 إلى 9. تقليص دورة الإنتاج من 9 إلى 1 يوم. إطلاق 25% من مساحة الإنتاج. توفير حوالي 2 مليون دولار في ستة أشهر.

أفيابروم. تقليص مهلة الطلب من 16 شهرًا إلى 16 أسبوعًا.

صناعة السيارات زيادة الجودة بنسبة 40٪.

المعادن غير الحديدية. زيادة الإنتاجية بنسبة 35%.

إصلاح السفن ذات الحمولة الكبيرة. إطلاق 25% من مساحة الإنتاج. تقليل زمن إحدى العمليات الرئيسية من 12 إلى ساعتين. توفير حوالي 400 ألف دولار في 15 يومًا.

تجميع مكونات السيارة. إطلاق 20% من مساحة الإنتاج. رفض تشييد مبنى إنتاج جديد. توفير ما يقرب من 2.5 مليون دولار في الأسبوع.

صناعة الادوية. تقليل النفايات من 6% إلى 1.2%. تقليل استهلاك الكهرباء بنسبة 56%. توفير 200 ألف دولار سنويا.

إنتاج السلع الاستهلاكية. زيادة الإنتاجية بنسبة 55%. تخفيض دورة الإنتاج بنسبة 25%. تخفيض المخزون بنسبة 35%. توفير حوالي 135 ألف دولار أسبوعياً.

حالات استخدام الصناعة لـ Lean

الدواء. لقد أثبتت المبادئ اللينة فعاليتها ليس فقط في الأعمال الصناعية، ولكن أيضًا في مجالات أخرى، وخاصة في الطب. ويقدر الخبراء أن ما يقرب من 50% من وقت طاقم التمريض لا يتم إنفاقه مباشرة على المريض.

هناك انتقال إلى الطب الشخصي، حيث يتلقى المريض المساعدة "في الوقت المناسب وفي المكان المناسب". يجب أن تكون المرافق الطبية موجودة بحيث لا يضطر المريض إلى إضاعة الوقت في العديد من الرحلات والانتظار في أماكن أخرى. وهذا يؤدي إلى تكاليف مالية كبيرة للمرضى وانخفاض في فعالية العلاج.

في عام 2006، وبمبادرة من أكاديمية Lean Enterprise Academy، عُقد أول مؤتمر للاتحاد الأوروبي حول مشكلة إدخال ثقافة Lean في قطاع الرعاية الصحية. تمت مناقشة إمكانية تقديم الخدمات الطبية باستخدام طريقة التدفق باستخدام التقنيات اللوجستية في الطب على المبادئ التالية:

إنشاء المزيد من المنتجات أو الخدمات الخالية من العيوب؛

تقليل أو القضاء على الخسائر وزيادة الكفاءة؛

زيادة الرضا عن الخدمات بين المرضى والموظفين؛

خفض التكاليف؛

تحسين سلامة المرضى. يمكن أن تكون الثقافة الهزيلة مفيدة بشكل خاص في إنتاج العمال المهرة "في الوقت المناسب وفي المكان المناسب". للقيام بذلك، نحتاج إلى التحول إلى التعلم الشخصي في التعليم، وهو أمر مستحيل دون "إضفاء الطابع النفسي" على المدارس. تتيح لك الخدمات اللوجستية التربوية تقديم مبادئ الثقافة اللينة في pedagogy.mail. نفذت إدارة البريد الدنماركية، كجزء من التصنيع الخالي من الهدر، توحيدًا واسع النطاق لجميع الخدمات المقدمة لزيادة الإنتاجية وتسريع الشحنات البريدية. ولتحديد الخدمات البريدية والتحكم فيها، تم إدخال "خرائط للتأسيس المستمر لقيمتها". تم تطوير وتنفيذ نظام فعال لتحفيز موظفي البريد. بفضل تدابير التصنيع الخالي من الهدر، كان من الممكن خفض التكاليف بنسبة 20%، وزاد مستوى تسليم الرسائل والطرود ومنشورات الاشتراك في الوقت المناسب من 87 إلى 95%.

أدى إدخال مفهوم التصنيع الخالي من الهدر في الخدمة البريدية اليابانية إلى زيادة إنتاجية العمل بنسبة 20% وانخفاض التكاليف بحوالي 30 مليار ين سنويًا. المدن الحديثة بعيدة كل البعد عن مبادئ الثقافة اللينة، المدينة اللينة (Lean city). من الضروري القضاء على الحركات غير الضرورية للسكان إلى أماكن العمل ومراكز الخدمة وغير ذلك الكثير. فمن خلال التخلص من المودا، على سبيل المثال، سيكون من الممكن تقليل استهلاك الوقود وبالتالي تقليل انبعاثات الغازات الدفيئة. إن تعليم الناس التفكير اللين سيسمح لهم بالانتقال من المجتمع الاستهلاكي إلى المجتمع اللين ذي الثقافة البيئية العالية. على الرغم من أن الانتقال إلى ثقافة وتفكير جديد سيستغرق وقتًا طويلاً وتكاليف كبيرة، إلا أنه وفقًا لمبادئ Lean، سيتم تنفيذه باستخدام أسلوب التغييرات الصغيرة والمستمرة (Lean Logistics). أتاح توليف الخدمات اللوجستية ومفهوم Lean إنشاء نظام سحب يوحد جميع الشركات والمؤسسات (Lean Enterprise) المشاركة في تدفق القيمة، حيث يحدث التجديد الجزئي للمخزونات على دفعات صغيرة. استراتيجية إدارية مستوحاة من مفهوم التصنيع الخالي من الهدر في صناعة البناء والتشييد، تهدف إلى زيادة كفاءة جميع مراحل البناء.

تطوير البرمجيات العجاف. تكييف مبادئ Lean لتطوير البرمجيات.

خاتمة

في كل نظام وفي كل عملية ــ من التصنيع والتجميع إلى الضيافة والرعاية الصحية والنقل والخدمات الاجتماعية ــ هناك خسائر خفية. إن تحديد هذه الهدر والقضاء عليه يوفر ملايين الدولارات سنويًا لتلك المؤسسات التي تقوم بتقييم عملياتها بانتظام وفقًا لمعايير التصنيع الخالية من الهدر. تؤدي هذه الخسائر إلى زيادة تكاليف الإنتاج دون إضافة قيمة العميل التي يحتاجها العميل بالفعل. كما أنها تزيد من فترة استرداد الاستثمارات وتؤدي إلى انخفاض تحفيز الموظفين. ويجب تحديد هذه الخسائر ومن ثم القضاء عليها.

هناك 9 أسباب تجعل من المستحسن تنفيذ التصنيع الخالي من الهدر في المنظمة:

ارتفاع تكاليف الإنتاج.

منتجات ذات جودة منخفضة.

التقنيات التي عفا عليها الزمن.

المعدات التي عفا عليها الزمن.

كثافة الطاقة العالية.

ارتفاع تكاليف الإنتاج.

مخالفة مواعيد التسليم.

نقص الموظفين المؤهلين

المنافسة العالية في السوق.

إن أدوات التصنيع الهزيلة هي التي تسمح لنا بحل هذه المشكلات وغيرها.

عندما يتحدث الناس عن التصنيع الخالي من الهدر، غالبًا ما يتم ذكر الإدارة اللينة وإنجازات شركة تويوتا اليابانية. هناك كلمة أخرى - كايزن (التحسين المستمر). تشير كل هذه الكلمات غير العادية بالنسبة لنا إلى أن المنظمة تضع لنفسها هدفًا عالميًا - وهو التحسين كل يوم والتقدم يومًا بعد يوم. يعتمد المضي قدمًا على القادة أنفسهم، لأنه لا يكفي تقديم الأدوات، بل تحتاج إلى تغيير ثقافة الإدارة وسلوك المديرين.

منذ أكثر من عشرين عامًا، قال مسؤول الإدارة الإنجليزي، ريج ريفانز، إنه إذا كانت سرعة تعلم الشركة أقل من سرعة التغيرات الخارجية، فإن ازدهار مثل هذه الشركة سيكون مستحيلًا. يعد التعلم السريع أمرًا مهمًا جدًا لبقاء الأعمال، ولاكتساب المرونة والقدرة على التكيف. تتطلب الشركات عمالًا متنوعين، وتقدر بشكل خاص الأشخاص الذين يتعلمون مدى الحياة. التعلم السريع ضروري من أجل البقاء على قيد الحياة ببساطة.

لا يمكن لأي مؤسسة، سواء كانت مشروعًا مشتركًا أو روسيًا، تنتج منتجات نهائية أو موردة، بغض النظر عن مقدار الدعم الذي تتمتع به، البقاء على قيد الحياة بدون إدارة فعالة للعمليات وبدون عمل مستمر لتقليل الخسائر.

تنعكس عملية تدريب الموظفين في عدد مقترحات التحسين. لحل هذه المشكلة، يتم تدريب جميع الموظفين تقريبًا في الشركات اليابانية على مبادئ وأدوات التصنيع الخالي من الهدر ويقومون بدور نشط في التحسينات المستمرة للعمليات. على سبيل المثال، في شركة هوندا، في المتوسط، يقدم كل عامل عرضًا واحدًا أسبوعيًا، وفي تويوتا - 15 عرضًا سنويًا. لتحقيق هذا النشاط في مؤسساتنا، ما زلنا بحاجة إلى العمل كثيرا، والأهم من ذلك، الدراسة.

إن تطبيق مبادئ وأساليب التصنيع الخالي من الهدر والاستخدام الماهر لأدواته سيضمن القدرة التنافسية في أي مجال من مجالات العمل.

قائمة المصادر المستخدمة

Womack James P.، Jones Daniel T. Lean Manufacturing. كيف تتخلص من الخسائر وتحقق الرخاء لشركتك. - م.: "دار ألبينا للنشر"، 2012.

شيجيو شينغو. دراسة نظام إنتاج تويوتا من وجهة نظر تنظيم الإنتاج. - م: ICSI، 2010.

Golokteev K.، Matveev I. إدارة الإنتاج: الأدوات التي تعمل. - سانت بطرسبورغ: بيتر، 2008.

ووماك جيمس بي، جونز دانيال تي، روس دانيال. الآلة التي غيرت العالم. - م: ورق مجفف، 2007.

تايتشي أونو. نظام إنتاج تويوتا: الابتعاد عن الإنتاج الضخم. - م: دار النشر ICSI، 2012.

التدريس

هل تحتاج إلى مساعدة في دراسة موضوع ما؟

سيقوم المتخصصون لدينا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات التدريس حول الموضوعات التي تهمك.
تقديم طلبكمع الإشارة إلى الموضوع الآن للتعرف على إمكانية الحصول على استشارة.

بعض المؤسسات بسبب التخطيط غير السليم للأنشطة لا تحقق النتيجة المرجوة أو تتكبد خسائر. ثم من الضروري مراجعة النظام الحالي وإيجاد أساليب جديدة حتى لا تتخلف المؤسسة عن الركب في مجال الأعمال. تتبع بعض الشركات في هذه الحالة نهج التصنيع الهزيل. ما هو جوهر هذا المفهوم؟ ما مدى فعاليتها بالنسبة لريادة الأعمال الروسية؟ هل هناك أي أمثلة للتطبيق الإيجابي لهذه التقنية؟ اقرأ المزيد عن كل هذه الأسئلة في مقالتنا.

تحديد المفهوم

مصطلح "التصنيع الخالي من الهدر" هو من أصل أجنبي. يتم نطقه في الأصل على أنه الإنتاج الهزيل أو التصنيع الهزيل ويتم ترجمته حرفيًا على أنه "الإنتاج الهزيل". الفقراء يعني عدم حرمانهم من الموارد، وعدم تحميلهم إجراءات وتكاليف غير ضرورية.

هذا نظام إدارة تم إنشاؤه عام 1950 في إنتاج سيارات تويوتا. وكان المؤسس الياباني Taiichi Ono. تم تطوير هذا المفهوم واستكماله بواسطة Shigeo Shingo، الذي أدخل إلى الإنتاج نظامًا لتغيير كل من المعدات وجميع مراحل تصنيع المنتج.

تعتمد تفاصيل التصنيع الخالي من الهدر على الرغبة في تخليص المؤسسة من جميع التكاليف المحتملة التي لا ترتبط بشكل مباشر بتكوين التكلفة النهائية للمنتج بالنسبة للمستهلك. لا يرغب العميل في دفع مبالغ زائدة عن تكاليف الشركة بسبب الإهمال أو بسبب نظام الإدارة الداخلية غير الصحيح. كلما تم تنفيذ عدد أقل من التلاعبات، كانت تكلفة المنتج أرخص.

يجب على جميع موظفي المؤسسة، وليس الأفراد فقط، المشاركة في تحسين عملية الإنتاج. كان هذا رأي Taiichi Ohno وأتباعه. أي طريقة مناسبة لخفض التكاليف. على سبيل المثال عدم وجود مرحلة إنتاجية لتخزين المنتجات في المستودع. يجب أن يتم إنتاج كل جزء فقط بالحجم المطلوب ويفضل أن يتم ذلك في الوقت الذي تبدأ فيه مرحلة التجميع.

في صناعة السيارات، يتم تسليم الأجزاء إلى الناقل وفقًا للجدول الزمني المخطط له ولا ينبغي تركها أو تسليمها لاحقًا، حتى لا تبطئ العملية. حققت الأدوات اليابانية لتحسين عملية الإنتاج في شركة تويوتا النجاح وتم تكييفها مع مجالات مختلفة من نشاط المؤسسة.

المهمة الرئيسية لإدارة المؤسسة هي تحليل عملية الإنتاج. وكذلك زيادة الكفاءة من خلال إعادة هيكلة المخطط القديم. وينصب الاهتمام الرئيسي على تحديد الروابط التي تبطئ العملية وتخلق الحاجة إلى تضخيم الأسعار.

كل منتج له قيمة مقبولة للعميل. إذا تم المبالغة في تقدير قيمة المنتج، فقد ينخفض ​​الطلب عليه. سيؤدي ذلك إلى اكتظاظ المستودع وخسارة الأرباح المتوقعة. بسبب الإفراط في إنتاج المنتجات، ستضطر الشركة إلى إيقاف العملية. لن يكون من الممكن استخدام القوى العاملة للغرض المقصود منها، وستكون هناك حاجة لتقليص عدد الموظفين. التصنيع الخالي من الهدر هو نظام إدارة يزيل مثل هذه المشاكل.

كيف يعمل النظام

إذا قرر مديرو الشركة استخدام الإنتاج الهزيل، ففي المرحلة الأولى يحتاجون إلى مشورة المتخصصين في هذا الشأن. قد يكون هذا مستشارًا مستقلاً أو مديري شركة خضعوا لإعادة التدريب على تطبيق المفهوم الجديد.

المهمة الأولى هي إجراء تحليل عميق للنظام الحالي وتحديد الروابط الضعيفة التي لا تضيف قيمة للمنتج بل تزيد من التكلفة النهائية.

تطوير مخطط جديد بعد التحليل - القضاء على الخسائر غير الضرورية والاستخدام الرشيد للعمالة والمعدات. لكن البحث البسيط دون رد فعل، أي إزالة المشكلات، لن يؤدي إلى نتائج. ولذلك، يجب تنفيذ مبادئ التصنيع الخالي من الهدر بشكل كامل. هذه بعض النقاط التي تحتوي على الفكرة الرئيسية للتحديث:

• قيمة المنتج موجهة نحو العملاء، وليس الرغبة في شطب جميع التكاليف. من الضروري تهيئة الظروف التي لا تظهر فيها تكاليف غير متوقعة.
• لا ينبغي أن يكون الإنتاج خاملاً؛ فهو يتطلب تنظيم تدفق مستمر دون توقف. تنشأ عادة بسبب انقطاع توريد المواد الخام والمكونات. في هذه المرحلة يتم مراجعة التعاون مع الشركاء.
• يُنصح باستخدام المعدات دون الجهد الزائد، فقد يؤدي ذلك إلى أعطال غير متوقعة وتوقف عن العمل.
• بيع البضائع فورا للعميل دون تأخير.
• تقليل حركات المنتج غير الضرورية.
• القضاء على احتمالية وجود عيوب في مرحلة مبكرة بحيث يتم قبول المنتج من قبل العميل على الفور.
• السعي للتميز قدر الإمكان.
• استخدام الموظفين فقط وفقًا لملفهم الشخصي، مما يؤدي إلى التخلص من المناصب المكررة.
• تحسين ظروف العمل وتجهيز مكان العمل بما يتوافق مع المتطلبات.

يمكنك التفكير في أساليبك حتى يكون تنفيذ التقنيات التي يوفرها التصنيع الخالي من الهدر ناجحًا. تعتمد هذه القرارات على أنواع الخسائر الموجودة في عملك. يحدد مفهوم الإنتاج الهزيل سبعة أنواع رئيسية من الخسائر:

1. نقل (نقل) المنتجات.
2. التخزين، إعادة الإنتاج.
3. الغرور والحركة غير الضرورية للموظفين أثناء الإنتاج، مما يبطئ وقت تسليم المنتجات ويزيد من عدد ساعات العمل.
4. توقف الإنتاج هو عندما لا تصل المكونات في الوقت المحدد أو أن التأخير في تصنيع منتج سابق يؤدي إلى توقف عملية إنتاج المنتج.
5. إنتاج البضائع بكميات أكبر من المقصودة، دون إمكانية بيعها. تتحمل الشركة تكاليف إضافية، وتحاول تعويضها عن طريق وضع علامة إضافية على المنتج.
6. التكنولوجيا القديمة أو التكنولوجيا غير المصممة لإنتاج المنتجات وفقًا لمتطلبات العملاء.
7. منتج معيب يتطلب تكاليف إضافية لإعادة العمل.

من خلال العمل على أنواع الخسائر المدرجة، يمكنك تقليل العلامات التجارية بشكل كبير على المنتجات والحصول على طلب مرتفع من المستهلكين. سيؤدي هذا إلى زيادة كفاءة نظام الإنتاج.

باستخدام أدوات التصنيع الخالية من الهدر، يمكنك العثور على نسختك الخاصة من نظام الإدارة. هناك العديد من هذه الأدوات، لذا قبل البدء في تنفيذ مخطط جديد، يُنصح بدراسة كل طريقة بالتفصيل وتكييفها مع احتياجاتك. المخطط لكل منطقة فردي.

الاستخدام الحديث لتقنيات الأعمال اليابانية

أصبح التصنيع الخالي من الدهون مطلوبًا ليس فقط في الخارج، ولكن أيضًا في روسيا. العديد من الشركات، بعد أن وجدت نفسها في حالة من التدهور، قامت بمراجعة أنظمة الإدارة المختلفة واختارت التصنيع الخالي من الهدر.

يمكن رؤية أمثلة على استخدام المفهوم الياباني في مختلف مجالات الأعمال والطب والتعليم والدوائر الحكومية. دعونا نلاحظ بعض منهم:

1. إنتاج السيارات: مجموعة شركات GAZ، شركة Solers، KamAZ.
2. الأنظمة المصرفية: سبيربنك في روسيا.
3. بناء. يتم بناء المنازل الحديثة وفقًا لمبدأ الإنتاج الهزيل، مما يقلل ليس فقط من الخسائر أثناء بناء المنازل من قبل شركة البناء، ولكن أيضًا من زيادة الاستغلال من قبل السكان. يمكن للتقنيات الجديدة تقليل فقدان الحرارة وتقليل تكاليف المرافق.
4. ويلاحظ أيضًا إدخال التصنيع الخالي من الهدر في تقديم الخدمات العامة. ومن أجل راحة السكان، يتم إنشاء مراكز متعددة الوظائف تعمل على مبدأ النافذة الواحدة. يمكن للمواطن الاتصال بمشغل واحد لأي سؤال والحصول على جميع المعلومات أو الخدمة. ليست هناك حاجة للتجول في أقسام مختلفة. إدخال محطات التسجيل وطوابير الانتظار الإلكترونية يزيل الازدحام وإضاعة الوقت للزوار.

يتزايد عدد الشركات التي جربت أساليب الإنتاج الهزيل وحصلت على نتائج إيجابية كل عام. وفي روسيا، تم إنشاء خريطة توضح الشركات التي تطبق مفهوم الإنتاج الهزيل. تقام المنتديات حيث يتبادل المديرون الخبرات مع بعضهم البعض ويتحدثون عن نجاحاتهم.

يمكن لنظام الإنتاج أن يعمل دون خسائر إذا تم التفكير في تخطيط المخطط بأدق التفاصيل ولم يظل ثابتًا، بل تم تحسينه باستمرار.

لخص

اكتسب نظام إدارة "الإنتاج الخالي من الهدر"، بعد أن بدأ في شركة سيارات، معجبين في مختلف مجالات ريادة الأعمال. تعتمد آفاق الإنتاج الفعال على أداء المديرين. لن ينجح هذا المفهوم إذا بقي التحسين على الورق فقط.

لن يحل التدقيق مشاكل مؤسسة غير مربحة. فقط رواد الأعمال النشطين المستعدين للعمل باستمرار لتقليل التكاليف سيكونون قادرين على تقديم أدوات جديدة.

كلمة يابانية تعني "إشارة" أو "بطاقة". إنها طريقة تستخدم لسحب المنتجات والمواد إلى خطوط الإنتاج الخالية من الدهون.

هناك عدة أنواع من كانبان اعتمادًا على التطبيق: بدء العملية، والحاوية المزدوجة (بطاقة واحدة)، والبطاقات المتعددة، وكانبان للاستخدام الفردي، وما إلى ذلك.

يتيح لك KANBAN تحسين سلسلة تخطيط أنشطة الإنتاج، بدءًا من التنبؤ بالطلب وتخطيط مهام الإنتاج وموازنة/توزيع هذه المهام عبر طاقات الإنتاج مع تحسين أحمالها. التحسين يعني "لا تفعل أي شيء غير ضروري، لا تفعل ذلك في وقت مبكر، أبلغ عن الحاجة الناشئة فقط عندما تكون ضرورية حقًا".

تم تطوير وتنفيذ نظام كانبان لأول مرة في العالم بواسطة شركة تويوتا.

نظام 5C - تقنية لإنشاء مكان عمل فعال

تحت هذا التصنيف يُعرف نظام إقامة النظام والنظافة وتعزيز الانضباط. يتضمن نظام 5C خمسة مبادئ مترابطة لتنظيم مكان العمل. يبدأ الاسم الياباني لكل مبدأ من هذه المبادئ بالحرف "S". ترجمت إلى اللغة الروسية - الفرز والترتيب العقلاني والتنظيف والتوحيد والتحسين.

1. الفرز: فصل العناصر الضرورية - الأدوات والأجزاء والمواد والمستندات - عن العناصر غير الضرورية لإزالة الأخيرة.

2. الترتيب العقلاني: رتب ما تبقى بشكل عقلاني، ضع كل عنصر في مكانه.

3. التنظيف: الحفاظ على النظافة والنظام.

4. التقييس: حافظ على الدقة من خلال أداء العناصر الثلاثة الأولى بشكل منتظم.

5. التحسين: جعل الإجراءات المعمول بها عادة وتحسينها.

التحول السريع (SMED - تبادل القالب في دقيقة واحدة)

يُترجم SMED حرفيًا إلى "تغيير القالب لمدة دقيقة واحدة". تم تطوير هذا المفهوم من قبل المؤلف الياباني شيجيو شينغو وأحدث ثورة في أساليب التغيير وإعادة التجهيز. نتيجة لتطبيق نظام SMED، يمكن تغيير أي أداة وإعادة ضبطها في بضع دقائق أو حتى ثوانٍ فقط، "بلمسة واحدة" (مفهوم "OTED" - "تبادل القوالب بلمسة واحدة").

ونتيجة للعديد من الدراسات الإحصائية تبين أن الوقت اللازم لتنفيذ العمليات المختلفة أثناء عملية التحول يتم توزيعه على النحو التالي:

إعداد المواد والقوالب والتركيبات وما إلى ذلك - 30%

تأمين وإزالة القوالب والأدوات - 5٪

توسيط الأداة ووضعها - 15%

المعالجة التجريبية والتعديل - 50%

ونتيجة لذلك، تمت صياغة المبادئ التالية لتقليل وقت التغيير بعشرات وحتى مئات المرات:

الفصل بين عمليات التعديل الداخلية والخارجية،

تحويل الإجراءات الداخلية إلى إجراءات خارجية ،

استخدام المشابك الوظيفية أو الإزالة الكاملة للمثبتات،

استخدام أجهزة إضافية.

نظام TPM (الصيانة الإنتاجية الشاملة) - العناية الكاملة بالمعدات

TPM - "العناية الكاملة بالمعدات"، تعمل بشكل أساسي على تحسين جودة المعدات، مع التركيز على الاستخدام الأمثل من خلال نظام صيانة وقائية شامل.

يتم التركيز في هذا النظام على الوقاية والكشف المبكر عن عيوب المعداتوالتي يمكن أن تؤدي إلى مشاكل أكثر خطورة.

يشمل TRM المشغلين والمصلحين، الذين يضمنون معًا زيادة موثوقية المعدات. أساس TPM هو وضع جدول زمني للصيانة الوقائية والتشحيم والتنظيف والفحص العام. وهذا يضمن زيادة في مؤشرات مثل إجمالي كفاءة المعدات(من الإنجليزية "الفعالية الشاملة للمعدات" - OEE).

نظام JIT (في الوقت المناسب - في الوقت المحدد)

JIT (Just-In-Time) هو نظام لإدارة المواد في التصنيع حيث يتم تسليم المكونات من عملية سابقة (أو من مورد خارجي) بالضبط عند الحاجة إليها، ولكن ليس قبل ذلك. يؤدي هذا النظام إلى انخفاض حاد في حجم العمل الجاري والمواد والسلع التامة الصنع في المستودعات.

يتضمن نظام التسليم في الوقت المناسب نهجًا محددًا لاختيار الموردين وتقييمهم، استنادًا إلى العمل مع نطاق ضيق من الموردين الذين تم اختيارهم لقدرتهم على ضمان تسليم المكونات عالية الجودة في الوقت المناسب. وفي الوقت نفسه، يتم تقليل عدد الموردين بمقدار مرتين أو أكثر، ويتم إنشاء علاقات اقتصادية طويلة الأمد مع الموردين المتبقين.